先放棄，才能前進(jìn)

作者：尼克‧塔斯勒

 

    決策，是成功改變組織、團隊與職業(yè)生涯的基石。我們越快、越能戰(zhàn)略性地堆棧這些基石，我們就能夠越快、越成功地完成變革。但是，往往是因為沒有做出那些決定，而造成改革停滯不前。

 

    問題是，為什么會這樣？

 

    避免用增加的方式來進(jìn)行變革?！皼Q定”的英文字decide，拉丁語字根是caidere，意思是“殺或切除”，例如殺人的英文是homicide、自殺是suicide、種族屠殺是genocide。因此就技術(shù)上來說，決定做一些新的事，而沒有刪除舊的，根本就稱不上是決策，只是“增加”而已。

 

    當(dāng)一位高管宣布，她主管的事業(yè)將變成頂級服務(wù)供應(yīng)商，技術(shù)上而言，這要等到她宣布：她們不再給價格敏感的客戶提供低價服務(wù)之后，前面那句話才能算是“決策”。

 

    當(dāng)銷售經(jīng)理宣布，他本季的戰(zhàn)略是要求業(yè)務(wù)人員多花些時間強化現(xiàn)有的顧客關(guān)系，此時他所做的只是“增加”，要等到他同時宣布業(yè)務(wù)人員應(yīng)該少花一些時間在其他事情上，比如開發(fā)新客戶時，那個新戰(zhàn)略才算是“決策”。

 

　　光是想到要告訴你的團隊成員，別理會某些付錢的客戶群、或是不需花時間尋找新客戶，可能就足以讓你坐立不安了，即使你真的希望看到變革發(fā)生。研究顯示，取舍是件很傷神的事，因此大多數(shù)人盡量能免則免，難怪那些早已習(xí)慣長時間辛苦工作的經(jīng)理人，僅是持續(xù)增加新的變革目標(biāo)，卻不愿意刪除目前的任何優(yōu)先工作項目，以避免“做決策”這件麻煩事。

 

    但是，這種藉著“增加”來進(jìn)行變革的做法，可能會成為致命的一擊。

 

    避免滴流式取舍（Trickle-Down Tradeoff）。當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)人無法決定該舍棄哪些舊的目標(biāo)，來成就新的目標(biāo)，此時這種取舍的決定并不會神奇般消失，而是流向下一個層級的人員。團隊領(lǐng)導(dǎo)人如果不愿承擔(dān)起做決策的不安，果斷決定本季將多花時間強化現(xiàn)有顧客關(guān)系，而非積極開拓新的潛在客戶，那么，就必須由每位團隊成員自行決定，每當(dāng)他們拿起電話、打開電子郵件信箱、坐進(jìn)車子里，都必須自己決定要聯(lián)絡(luò)舊客戶，或是開發(fā)新客戶。

 

    滴流式取舍，對變革的努力造成兩大問題。首先，這樣的取舍破壞整個團隊對于變革的一致性。若由每位團隊成員獨立決定該做什么、不該做什么，實在不太可能大家都得到相同的結(jié)論。成員會分別朝向不同的方向努力，這正是“不一致”的典型定義。

 

    其次，心理學(xué)家指出，取舍會耗損我們整體心智能力，讓我們在其他完全不相關(guān)的情況下，做出更糟的判斷。這種現(xiàn)象正好用來解釋，為何平常注重飲食健康的人，在購物商場花了一下午難以決定該選擇時髦或舒適鞋款后，竟會選擇薯條、肉桂卷這樣的晚餐，因為他們已經(jīng)沒有心力來決定要選擇優(yōu)質(zhì)飲食了。

 

    同樣地，如果你的團隊成員必須花一整個早上做取舍，漫長的下午便累到只能呆望著墻和上網(wǎng)亂逛，或是在客戶、工作量、預(yù)算上做出拙劣的選擇。

 

    領(lǐng)導(dǎo)就是決策。作出變革的決定，是一個耗費腦力與心力的工作，一般人會極力避免。雖然我已經(jīng)找到一些技巧，可用來提高決策的一致性與可靠性，但現(xiàn)在還沒有確實有效的方式，可消除取舍帶來的不安。或許這就是杰出領(lǐng)導(dǎo)人之所以杰出的關(guān)鍵因素吧。杰出領(lǐng)導(dǎo)人與變革推動者，在外形、體格、膚色、性別與個性上，各不相同。

 

　　但是，他們似乎都有一個共同點，這個共同點讓他們不同于一般人，那就是，他們愿意做決定，別人卻不能。