真正激勵(lì)員工士氣的三件事

作者：羅莎貝斯·莫斯·坎特

 

    我最近看過(guò)最有沖勁、效率最高的員工，是一些來(lái)自美國(guó)東岸一家老公司的員工，他們運(yùn)用創(chuàng)新科技的產(chǎn)品，幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)我問(wèn)道，他們之所以工作這么認(rèn)真，是不是因?yàn)轭A(yù)期在公司IPO后，可以大賺一筆，他們聽(tīng)了之后，看起來(lái)相當(dāng)驚訝。

 

    無(wú)論是新進(jìn)人員還是資深員工都表示，他們現(xiàn)在工作比過(guò)去都更努力。他們的產(chǎn)品還在初期階段，也就是說(shuō)，他們?nèi)员仨毑粩嘀馗蚕嗤襟E，每天都會(huì)面臨挫折。為了要把產(chǎn)品打入市場(chǎng)，所需的資源已超出企業(yè)既有的體系，所以員工必須央求公司升級(jí)信息系統(tǒng)，召募人才、制定預(yù)算，甚至擔(dān)起業(yè)績(jī)責(zé)任，向客戶(hù)解釋他們的創(chuàng)新之處—這些事情都會(huì)加重工作量。壓力這么大，但他們?cè)趺纯雌饋?lái)都不在意IPO可能帶來(lái)的財(cái)富？

 

    有位員工說(shuō)，他沒(méi)辦法讓自己去想IPO的事。那離自己太遙遠(yuǎn)了；IPO會(huì)讓他工作分心，而工作才是真正重要的。另外還有員工說(shuō)，最讓她感到興奮的事情，是有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方式，改善人們生活水平。員工們的說(shuō)法相當(dāng)一致：“我們按照自己選擇的方向來(lái)推動(dòng)我們的工作”、“我們從事的是最先進(jìn)的技術(shù)”、“我們的產(chǎn)品可以改變?nèi)藗兊纳睢薄４送?，他們還很樂(lè)于表達(dá)自我。一位曾當(dāng)過(guò)演員的業(yè)務(wù)經(jīng)理，在一次跟顧客的會(huì)議上引用莎士比亞的話(huà)，讓本來(lái)對(duì)他存疑的主管刮目相看。

 

    對(duì)這些專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，未來(lái)IPO的重要性不如今日的OPI—也就是正面影響的機(jī)會(huì)（opportunity for positive impact）。

 

    無(wú)論我在哪里看到OPI，它都能發(fā)揮很大的吸引力。我曾在美國(guó)中部的一家公司里和一對(duì)即將結(jié)婚的情侶談過(guò)，當(dāng)時(shí)他們正和婚宴承包人員討論結(jié)婚當(dāng)天的細(xì)節(jié)，他們將在公司的大廳舉辦婚禮。你能想象嗎？竟然有人如此愛(ài)他們工作的地方，竟然要在那里舉行婚禮。

 

    我上面提到的兩家公司都熱情迎向尚未完全成形的數(shù)字化未來(lái)。然而，他們的領(lǐng)導(dǎo)人都要員工們發(fā)揮想象力，把改變從一項(xiàng)令人筋疲力盡的苦差事，變成讓人振奮的任務(wù)。雖說(shuō)有些專(zhuān)業(yè)人員把轉(zhuǎn)型視為威脅，但大部份的人都在其中發(fā)現(xiàn)一些可以表達(dá)創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)，尤其是在公司從彼此孤立的部門(mén)，演變成彈性合作的方式。公司鼓勵(lì)員工鉆研最好、最新的構(gòu)想。組織所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，已從結(jié)果改為影響，也就是從關(guān)心賣(mài)出了多少產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)品為更廣大的社會(huì)改善了多少人的生活。

 

    沒(méi)有人能夠承諾，那些職務(wù)永遠(yuǎn)都會(huì)在。員工忠誠(chéng)度，來(lái)自于每天的工作本身、感受到集體愿意接受個(gè)人特質(zhì)，以及不斷提醒員工的貢獻(xiàn)是重要的。

 

    我用三個(gè)M，來(lái)簡(jiǎn)要說(shuō)明這些激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵要素—專(zhuān)業(yè)嫻熟度（mastery）、歸屬感（membership）、意義（meaning）。錢(qián)的影響力排在第四位，且與前三者的差距極遠(yuǎn)。如果薪酬給得不適當(dāng)、不公平，錢(qián)反而會(huì)有反效果，而且，若要持績(jī)表現(xiàn)良好績(jī)效，薪資待遇的激勵(lì)作用很快就消退了。相反的，在使命感驅(qū)動(dòng)的組織里，往往能看到樂(lè)在工作的人，他們能感受到自己對(duì)社會(huì)需求有正面影響。正如我在哈佛商學(xué)院的同事邁克爾·諾頓（Michael Norton）在他的著作《快樂(lè)金錢(qián)》（Happy Money）中所說(shuō)，對(duì)他人付出能讓人更快樂(lè)。

 

    不幸的是，樂(lè)在工作真的很少見(jiàn)。有很多調(diào)查都顯示，在美國(guó)的公司的工作投入的程度很低，有大約一半的員工感到疏離、懷有不滿(mǎn)。這發(fā)現(xiàn)相當(dāng)驚人。我想問(wèn)題在于，人力資源的政策往往過(guò)份強(qiáng)調(diào)薪資和福利，而非工作性質(zhì)本身。相反的，我為我的著作《信心》（Confidence）所研究的那些高績(jī)效的運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和商業(yè)團(tuán)隊(duì)，都把焦點(diǎn)放在工作本身及它的影響。相較于低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，他們工作更賣(mài)力、工時(shí)較長(zhǎng)，但卻更有沖勁。日復(fù)一日，他們都創(chuàng)造了一些改變，透過(guò)累積小小的勝利持續(xù)進(jìn)步—這個(gè)帶來(lái)工作干勁的關(guān)鍵，正是我另一位哈佛商學(xué)院的同事特麗莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）在她著作《職場(chǎng)進(jìn)步定律》（The Progress Principle）中所關(guān)注的焦點(diǎn)。

 

    為應(yīng)用我所提到的三個(gè)M，各種層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人可以重新思考如何定義戰(zhàn)略、工作和文化。他們可以做的是：

 

    專(zhuān)業(yè)嫻熟度：幫助人們培養(yǎng)更深厚的技能。設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，可展現(xiàn)你認(rèn)為人們可以塑造未來(lái)的信心，而不是受制于未來(lái)，并讓人們?cè)诔掷m(xù)學(xué)習(xí)中感到光榮。即使是在看似例行性工作的領(lǐng)域，若能給員工一些困難的任務(wù)去解決，并提供他們適當(dāng)?shù)墓ぞ吆椭С?，他們就可以把工作做得更快、更聰明、更好?/DIV>