寶潔如何將并購所得化為核心競爭力

　　很多人并不知道，寶潔（P&G）也是一家香水商。寶潔邁入香水業(yè)務(wù)領(lǐng)域的過程是很有趣的故事。

　　20世紀90年代早期，我們收購了蜜絲佛陀品牌（Maxfactor）及旗下業(yè)務(wù)。蜜絲佛陀是一個主流美國彩妝品牌，那時我們認為，寶潔可以把蜜絲佛陀拓展為一個全球品牌。那次收購還包括了兩項較小的業(yè)務(wù)。一個是經(jīng)典護膚品牌SKII，規(guī)模約3千萬美元，另外還有三到四個小型香水業(yè)務(wù)，總計約3千萬美元。

　　SKII后來成長為10億美元的規(guī)模，這個我們暫且不提。寶潔公司的高級香水業(yè)務(wù)從3千萬美元的規(guī)模增長到超過30億美元，尤為重要的是，香水業(yè)務(wù)變成了寶潔的核心競爭力之所在。

　　這可謂真正的戰(zhàn)略實例。寶潔怎么做到的呢？

　　我們對于“成功”的看法與眾不同。盡管我們已經(jīng)打造出了波士（HUGO BOSS）、杜嘉班納（Dolce & Gabbana）、古馳（Gucci）等男士香水或女士香水的領(lǐng)軍品牌，但我們并不認為香水業(yè)務(wù)的成功就只是這些，而是將其視為寶潔家居護理及個人護理架構(gòu)中極為重要的組成部分。

　　我們意識到，越來越多的消費者會在購物選擇和使用偏好時，更傾向于那些能帶來愉悅感官體驗的商品，而香水恰恰就是感官體驗中非常重要的一部分。

　　因此，寶潔才決定成為香水業(yè)務(wù)領(lǐng)域中世界級的投資者。在投資的同時，我們也生產(chǎn)自己的香水，并與世界頂級香水設(shè)計調(diào)配者合作，從而使自身占據(jù)香水業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。借此，我們可以盡可能多地學(xué)習(xí)香水的相關(guān)知識、經(jīng)驗，并將其運用到寶潔旗下其他家居護理和個人護理產(chǎn)品中。（譯/熊靜如）