重返歷史現(xiàn)場——IBM

    當(dāng)那些見多識廣的現(xiàn)代商業(yè)史觀察家想到IBM 時，他們腦海中浮現(xiàn)出的是一家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)在陷入絕境之后，如何與自己的過往一刀兩斷，從而獲得拯救挽回財(cái)富的故事。要做到這一點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須理解，IBM的歷史如何能幫助公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

 

　　郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招來領(lǐng)導(dǎo)IBM的時候，他是公司有史以來第一位外部CEO，而當(dāng)時的IBM充斥著終身供職于此的高管和員工。郭士納在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域沒有任何經(jīng)驗(yàn)，但是他作為領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)經(jīng)歷相當(dāng)顯赫。當(dāng)時沒有太多時間供他揮霍：在長達(dá)幾十年的繁榮之后，IBM遭遇了數(shù)十億美元的年度虧損與現(xiàn)金流失。郭士納在接任后幾個月召集媒體見面時，說了一句很著名的話：“外界對我何時發(fā)布IBM的愿景有很多猜測，但是，我認(rèn)為IBM現(xiàn)在最不需要的就是愿景?！彼f，眼下IBM最需要的是做一些果斷的決定，讓公司各個業(yè)務(wù)部門在競爭中反應(yīng)更快，更有成效。

 

　　沒有時間勾畫愿景，但也許有足夠的時間換個角度看問題。無論郭士納如何看待自己，或者員工如何看待他，面對IBM厚重的歷史，郭士納迅速了解了這家公司傳統(tǒng)和文化中那些顯要的事實(shí)。在他長達(dá)370頁的任期記錄里，他使用諸如“歷史”、“傳統(tǒng)”等相關(guān)詞匯達(dá)40次，130次并使用“文化”一詞。

 

　　“傳統(tǒng)”被郭士納用來暗示IBM是如何被路徑依賴所奴役的，正是那些基于路徑依賴的行為導(dǎo)致IBM無法把握新的市場動向。郭士納發(fā)現(xiàn)，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，這套綜合計(jì)算系統(tǒng)幾乎是繼福特T型車——世界上最重要的產(chǎn)品——之后最偉大的產(chǎn)品。IBM360是1960年代IBM公司在大型機(jī)技術(shù)上孤注一擲的投資成果，結(jié)果卻讓IBM在長達(dá)30年的時間里穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)袖的位置。這期間，IBM主要集中在硬件上。而計(jì)算機(jī)硬件技術(shù)到9 0年代開始成熟化且商品化。此外，一場漫長而耗費(fèi)精力的反壟斷訴訟也大大削弱了公司的競爭動力。

 

　　IBM的歷史遠(yuǎn)不只是一個失去行業(yè)領(lǐng)頭羊地位的故事。它是一堂有益的課程：過去的成功構(gòu)建了公司的核心價值——這種價值能夠幫助企業(yè)在一個計(jì)算、信息系統(tǒng)與通信技術(shù)相互交織、瞬息萬變的高科技世界里再創(chuàng)輝煌。無論是在機(jī)械化的制表機(jī)時代、穿孔卡時代還是到了后來的電子化大型機(jī)系統(tǒng)時代，IBM一直通過突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新滿足新的市場需求。有一件事是雷打不動的：對客戶需求和客戶服務(wù)的專注。畢竟，IBM的最初兩任CEO，托馬斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是從深諳市場之道的銷售員起家的。

 

　　得益于這一簡單的洞察，郭士納駕馭IBM駛?cè)肓死麧櫢迂S厚的軟件（大部分是中間軟件）開發(fā)與咨詢領(lǐng)域。他將深刻的變革帶入組織和管理之中： 削減成本、解雇員工（當(dāng)然也招募擁有新技能和背景的人才）。在老員工們看來，他這些舉動實(shí)際上背棄了IBM久負(fù)盛名的社會契約——對終生雇傭制不言自明的承諾。但與此同時，他也重建起IBM多年來被淡化的客戶導(dǎo)向觀念。他逐漸地將公司引入正途。1993年到2001年，IBM從虧損81億美元轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)凈收入77億美元，同時現(xiàn)金流翻了一倍多、市值增長了10倍。這是商業(yè)史上最壯觀的一場翻身仗。

 

　　2002年，當(dāng)一切塵埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成為郭士納的繼任者，作為從IBM內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者，他的行事風(fēng)格讓人歷史告訴你答案從公司往事中發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)力工具覺得更熟悉、更舒適。這位歷史學(xué)專業(yè)出身的CEO，上任后就一頭扎進(jìn)了IBM精心整理的歷史檔案中，尋找有益的啟發(fā)。他找到了老湯姆森的講話稿和備忘錄，這補(bǔ)充了12年前他和小湯姆森每月共進(jìn)午餐時的記憶。彭明盛對公司歷史的感情絲毫不遜色于郭士納。但他同時認(rèn)識到歷史也是一種強(qiáng)大的束縛，并警告：即便偉大的公司也會消亡， 更不用提那些“沉溺于過去輝煌，無法自拔的公司”了。他從IBM的歷史中看到未來的清晰愿景，并找到契機(jī)讓公司從過往的不良觀念中徹底地解放出來。于是，他開始總結(jié)IBM那些貫穿于發(fā)展經(jīng)歷的價值觀——一種基于“滿足客戶需求、建立長期關(guān)系、追求突破性創(chuàng)新”的價值觀。

 

　　關(guān)于IBM使命的這些表述，讓公司輕松放棄了硬盤和個人電腦業(yè)務(wù)，IBM為這些知名度高、但利潤率低的業(yè)的時間、資本和創(chuàng)造力。這也幫助彭明盛圍繞IBM“智慧地球”動議建立起了共識，用公司的資產(chǎn)來支持智能電網(wǎng)和其他領(lǐng)先技術(shù)。他用IBM的歷史作證，這一系列努力既是對公司以往基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的回應(yīng)，又深植于公司長期以來對更宏大的社會使命的承諾?！斑@種風(fēng)格很老派，但是很勵志，”彭明盛說。

 

　　因此，郭士納和彭明盛都以各自的方式，在IBM的歷史中找到了錦囊妙計(jì)，幫助人們不僅擁抱那些必要的解決方案，而且在第一時間抓住這些根深蒂固的問題的本質(zhì)。